Как речевая аналитика Наставник спасла крупную сделку и вскрыла проблему мотивации менеджера

Почему компания теряла «горячих» оптовых клиентов и не понимала, почему

В отдел продаж компании, которая поставляет профессиональный инструмент, регулярно приходили обращения от оптовых клиентов, готовых покупать на постоянной основе. Руководитель видел в CRM заявки и долгие переписки, но сделки то переносились, то «замораживались» без понятной причины. Записи звонков лежали в IP‑телефонии, на выборочную прослушку не хватало времени — спорные разговоры разбирали только по жалобам.

Что показал анализ разговора в Наставнике

После подключения Наставника компания получила автоматическую расшифровку и разбор всех звонков по единому чек‑листу: приветствие, выяснение потребностей, помощь клиенту, работа с возражениями, поддержание лояльности. В один из дней сервис подсветил разговор с высоким риском потери клиента — при том, что сам клиент в начале звонка говорил, что «хочет постоянно покупать продукцию» и ждал от менеджера понятного коммерческого предложения.

На дашборде было видно:

• низкие баллы по блокам «Адаптация под запрос клиента», «Помощь клиенту», «Поддержание лояльности», «Ощущение партнёрства»
• формальное общение, отсутствие приветствия с представлением и обращения по имени;
• опора на внутренние правила и отсутствие альтернативных вариантов — менеджер несколько раз ссылался на «приход коллеги» и «потом выставим счёт», вместо того чтобы помочь клиенту оформить закупку сейчас.

Как менеджер сам «развалил» готовую сделку


По расшифровке было видно, что клиент просит официальный документ и готов подождать пару недель до прихода контейнера, чтобы запустить регулярные закупки. Менеджер вместо проактивной помощи объясняет, что полноценное коммерческое предложение сделает другой сотрудник «после возвращения», а счёт выставляют только после подписанного договора — без временных решений и вариантов обходного пути.

Наставник зафиксировал:

• менеджер не демонстрирует интереса к мнению клиента, не обсуждает варианты, а только объясняет правила компании;
• не использует момент готовности к оплате, жёстко привязывает выставление счёта к формальностям;
• не предлагает временные решения (ориентировочный счёт, предварительное КП, частичную поставку), хотя клиент ясно даёт понять, что хочет запуститься как можно скорее.

Итог — клиент уходит без ясного плана действий, а сделка, которая могла стать началом долгосрочных поставок, зависает.

Как Наставник показал, что дело не только в навыках, но и в мотивации


Важно, что разговор нельзя назвать провальным по всем параметрам: Наставник поставил высокие оценки за «Слушал клиента», «Дал клиенту высказаться», «Определение стадии сделки» и «Структуру разговора». То есть базовые навыки и здравый смысл у менеджера есть — он вежлив, слышит запрос, ориентируется в стадиях сделки, честно признаёт, когда чего‑то не знает.

Но в рекомендациях сервис подчёркивает транзакционный характер общения и отсутствие партнёрской позиции: сотрудник держится строго за регламент, почти не проявляет эмпатию, говорит формально и оборонительно, часто использует слова‑паразиты и не ищет решения «здесь и сейчас». Для руководителя это стало сигналом: перед ним не новичок без навыков, а выгоревший, немотивированный сотрудник, который перестал бороться за клиента и просто «отрабатывает сценарий».

Что Наставник рекомендовал менеджеру и руководителю

Для менеджера Наставник сформировал персональные рекомендации: представляться в начале разговора, обращаться к клиенту по имени, убирать слова‑паразиты, проявлять больше гибкости и предлагать реальные рабочие варианты вместо защитных фраз вроде «как бы» и «это самое». Сервис подчёркивает сильную сторону сотрудника — спокойствие и честное признание, когда он чего‑то не знает, и предлагает опереться на неё для более партнёрской коммуникации.

Для руководителя Наставник показал другой слой: разговор в целом вежливый и структурированный, но менеджер чрезмерно формален, не предлагает оперативных альтернатив и не поддерживает ощущение партнёрства. В рекомендациях - провести короткое обучение по альтернативным сценариям оформления документов и технике самопрезентации, а также отдельно поговорить о мотивации и готовности сотрудника брать ответственность за сделку.

Благодаря этому кейсу компания изменила подход к контролю качества: вместо выборочной прослушки спорных звонков они стали регулярно смотреть сводку по всем разговорам в Наставнике, отслеживать ранние сигналы выгорания и точечно дообучать менеджеров, пока «горячие» сделки ещё можно спасти.